没弄懂这15个问题，合伙创业早晚是个杯具

最近，两篇文章《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》与《展程CEO陈羽翔：兄弟阋墙，不出恶声》刷屏了……

对于这件事本身，你可能已经看到了各种粉墨登场的八卦、爆料与评论。

作为一名同在路上的创业者，我无意制造或传播更多的八卦，只想在尘埃落定一地鸡毛之后，和你一起聊聊，关于合伙创业股权，创业者需要知道的15个关键问题。

01 合伙人股权分配，最大的难点在哪？

每个人都宣称要公平合理，但每个人都有一套“公平合理”的标准。

如何平衡资金贡献与人力贡献？如何平衡股东历史贡献与未来贡献？如何平衡老股东与新股东贡献？这些也是难点。

02 你如何看“千万别和好朋友合伙开公司”？

朋友关系与股东关系，有很大的不同。

朋友关系，第一，身份平等，第二，不太涉及重大利益关系。

但股东关系，第一，会有老大老二不同身份，第二，股东之间必然涉及股权与薪酬等重大利益关系。

好朋友合伙创业，结果就是朋友关系与股东关系一锅乱炖，合伙人之间肯定会经历关系磨合与调试期。

如果好朋友不能合伙创业，陌生朋友是不是就可以很好地合伙创业？如果没有底层信任基础，哪个合伙人愿意跟你私奔、裸奔？新东方三架马车、腾讯五虎与阿里巴巴十八罗汉，哪个不是好朋友合伙创业？

有人的地方就有江湖。好朋友合伙创业，不代表不会出现纠纷，但好朋友之间的信任基础有助于解决纠纷。

03 找合伙人，有哪些途径？各有哪些利弊？

第一，在关系上建立利益，第二，在利益上建立关系。

对于前者，也就是在强关系“三老”（老同学、老同事、老同乡）中找合伙人。

在创业早期，朋友之间合伙创业容易建立感性信任关系，但也会导致合伙人之间的利益关系很不理性，甚至互相感情绑架。阿里巴巴后来实行的18罗汉集体辞职，华为实行的集体大辞职，这些在客观上都有利于早期创业团队感情松绑。

对于后者，创业团队之间先在项目或合作交易中建立利益，理念与能力匹配之后再建立合伙人关系。在这种模式下，合伙人股东进入会慢些，但后期利益关系会相对理性。

04 没有经过磨合的人合伙，有何建议？

男女恋爱双方，婚前可以对婚后生活做些模拟体验，包括婚后回谁家过春节？谁做家务？喜欢男孩还是女孩？赚的钱是共同管理还是分别管理？……

这些都是婚后生活必然会发生的事情。模拟之后，我相信，不少恋人发现双方完全是来自两个不同星球的不同物种，双方可能再也不会走进婚姻的殿堂。

合伙人之间也可以先“婚前同居”，提前模拟一下“婚后”股东生活，包括合伙人之间如何分工？打算领多少工资？是全职干还是兼职干？赚的钱是继续投入还是落袋为安？打算干多久？公司不融资不上市，Ta是不是可以接受？意见不一致，如何达成共识？中间有人退出，股份如何处理……这些也是合伙人股东“婚后”必然会发生的事情。模拟之后，我相信，很多人也永远不会走进合伙创业的“婚姻”殿堂。

05 先分蛋糕好，还是先做蛋糕好？

先分蛋糕再做蛋糕的好处是，解决了团队创业动力的问题，有利于激励团队做大蛋糕，但太早阶层固化与利益固化会导致公司组织固化，也容易导致股东历史贡献与未来贡献、老股东贡献与新股东贡献之间失衡。

先做蛋糕再分蛋糕的好处是，事后可以相对公平合理地评估合伙人股东在做蛋糕过程中的贡献，但容易导致创业团队原始动力不足，事后分蛋糕也是赤裸裸考验人性。

对于核心创业团队，可以先分蛋糕，再做蛋糕，但给未来预留调整空间。边分边做，边做边分，在运动中解决问题。

06 现金激励好，还是股权激励好？

要考虑公司的激励资源与激励对象。

如果公司现金流很好，现金激励也是个模式。

如果公司在创业期或成长期，用现金激励有资金压力，核心骨干有实现“人生下半场”的长期诉求，竞争对手也都在用股权激励抢夺人才，股权激励是个合适的选择。

如果公司现金流不好，又盲目套用虚拟股票与项目提成等现金激励模式，会导致优秀人才短期拿不到现金奖励，公司长期又和Ta没关系。这会做成负面激励。

对于优秀人才，短期发点小财，长期有个奔头，符合人性。

07 公司的不同发展阶段，需要用不同的团队，如何配置股权激励资源？

美团与滴滴等公司都经历过从早期运营驱动、地推团队主导的阶段，到后期市场格局确定，公司进入技术产品驱动阶段。

对于核心骨干团队，Ta们通常会关注“人生的下半场”，也面临很多的机会选择，可以考虑股权激励。对于大部分员工而言，Ta们通常比较关注短期利益，现金激励效果比股权激励好。

08 早期骨干团队，跟不上公司发展，股权如何处理？

股权发放，不是一拍脑袋完事。

对于人力贡献占股，我们建议设定进入机制、调整机制与退出机制。如果早期骨干团队跟不上公司发展，按照约定调整或退出股权。

09 早期骨干团队，拿的股票多，但对项目参与和贡献越来越少。后期加入的骨干团队，对项目的参与和贡献越来越大，但股权激励空间越来越小。如何平衡新老股东的关系？

第一，对于早期团队的股权激励，既是对Ta贡献的定价，也是对Ta承担创业风险的定价。有的创业公司前台天使员工，比公司成熟期从大公司挖的高大上的高管拿的股票还多。早期团队多拿些股权有其合理性。

第二，公司的存量激励股权池数量受限，但增量股权池无上限。

第三，如果公司在组织内激励空间受限，还可以通过项目孵化或设立二级公司等模式实行组织外激励。

10 中国的公司法与公司章程都没解决股东退出的问题，如何处理？

中国的公司法与公司章程，都是把创业团队当成投资人对待，股东货币出资到位股份即兑现。

这导致的结果是，很多经营团队的股权分配100%符合中国的公司法，100%符合工商局钦定使用的公司章程，100%符合传统的股权分配习惯，但实践中导致合伙人中途退出时无法回购股权，并导致了大量的股权纠纷。

中国的公司法与工商章程没解决的问题，股东之间可以通过股东协议解决。只要不违反中国的强制性法律规定，股东协议既合法又有效。

11 如何既把利益分了，又不破坏信任关系？

法律文件是这个世界上最没有用户思维的产品之一。我有个拍脑袋、但基本靠谱的判断，80%创始人对Ta们签署的80%法律文件，都没太看懂。这容易导致合伙人对股权文件的不解、甚至误解与误判。中国又是个人情社会。合伙人之间如果博弈太多，也会破坏信任关系。合伙人之间的信任关系，一旦破裂，很难修复。

合伙人之间的博弈，经常聚焦在退出机制上。我们的建议是，合伙人之间先在软的合伙创业理念上达成共识，再让专业人士处理那些硬邦邦冷冰冰的法律文件条款。

这些软的理念主要包括：

合伙人早期货币出资，只是解决公司发展的启动资金，是公司的存量价值，不是合伙人取得公司股权的主要对价。合伙人对公司未来事业长期参与和贡献创造的增量价值，才是取得股权的主要对价；

合伙人中途掉链子退出，如果不回购其未成熟股权，对其他股东是既不公平也不合理的；

老大带头遵守。

12 给团队发放股权，会不会导致创始人利益太少或对公司失控？

马云只持有阿里巴巴7.8%股份，但既没有影响马云成为中国首富，也没影响他牢牢控制阿里巴巴。

在你看来焦虑头大的事，在股权设计师看来那都不是事，只是a piece of cake。

13 股权激励内容，团队是不是知道得越少越好？<strong style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px none;