杨永华：清华大学工商管理硕士，重构理论创始人。现任观峰咨询智业集团董事长，中国中部产业发展研究中心主任。著有《知行合一》，《重构，互联网迷途下的企业重生之道》，《变局下的白酒企业重构》，《变局下的快消品实战营销策略》，《快消品经销商如何快速成长》等书籍，发表论文200多万字。

环境究竟发生了什么变化？

职业的原因，最近几年总是听到企业提出更多的问题，比如：消费购买力不足；产品不动销；团队不稳定等等一系列的问题，我们总是用两句话提醒企业，一句是“成功不是解决了问题而是发现了机会”，另一句是“再肥的草地上也都会有瘦马”。

毋庸置疑，随着社会经济的发展，企业面临的问题肯定比以前多了，企业的经营环境变得更加复杂了，企业的发展面临着更多的“不确定性”，而不是变化。

这种大背景下，企业很容易陷入“问题丛林”。我们的实践和专项研究也表明，只要是企业的思维模式以问题为导向，企业总是在问题困境中越陷越深。而以机会为导向的企业总是会发现很多机会。正如文章开头讲的一样，如果用机会的眼光看待市场，会可喜的发现所有的企业都值得再做一遍。

又如文章开头写的一样，很多企业抱怨经济下行，消费者购买力不足。但是，从数据看，我国每年出国人员达到一个多亿，从国外的采购额近万亿，一些进口食品也抓住时机以高价位的姿态走进国内市场。这些消费为何高歌猛进？我们的消费力真的存在问题吗？

让诸多企业困惑的是，很多问题都是悖论，比如埋怨自己的产品不动销，企业又会发现市场上很多畅销的“爆品”，如莫斯利安，小茗同学，海之言，欢乐家，六个核桃等等。

我们的观点是：【凡是问题导向的企业，都是忽略了环境的变化，停留在过去的经验层面上，从经验丰富到经验包袱，最终经验成为束缚自己不能创新的至酷。】

环境发生了什么变化？

变化一：供需环境发生了变化;

我们当前的供需环境就是总量过剩、结构不足，总量过剩是我们面临的问题，结构不足是我们面临的机会。因为总量过剩，大家开始同质化竞争导致产品的创新不足，差异化不明显，各个行业从规模来讲都是在萎缩。实际上我们只有调整结构，创新产品，使其能够走进顾客的生活，我想这样的企业才会有大机遇。

变化二：消费从温饱型转变为享受型;

从过去吃不饱到现在吃得更健康，整个消费和社会发展的更替，消费环境转变为享受型的消费时代。那么作为食品企业的战略机遇就是药食同源，我们把食品的功能从吃饱、吃好、吃营养，转到吃健康上来。把药食同源、养生保健这种概念融入到我们的产品中来。

变化三：信息对称的变化；

信息对称，从“认知大于事实”到“事实就是事实”。移动互联网时代的到来，让信息更透明，让消费者变得更聪明了。他们知道什么产品好，什么产品不好，同时他也知道你的产品诉求是不是真实的。

变化四：营销使命的变化;

过去的营销使命是“方便买+乐得买”，即铺货率+终端生动化。现在的营销使命是顾客体验，即撬开嘴。

过去我们的营销任务是铺货率与终端生动化，做好这两点即可；而未来的营销，1%在于货品摆放，99%在于顾客体验，撬开顾客的嘴。

近两年我们接受的最多的咨询问题就是不动销的问题。普遍反映我们的产品铺货率很好，终端陈列也很好，利润空间很高，为什么我们的产品还卖不动呢？

所有产品不动销的根源就是有人卖没人买。

没人买，一方面可能是产品自身的差异化不足，同质化太严重，想依靠低价来形成竞争力。但低价竞争的时代已经过去，价值竞争的时代到来。另一方面也可能是顾客没有认知，没有办法感受到企业产品的“买点”。

我给大家举一个例子来说明。20年前，计划经济时期我们的消费者地位如同一头猪，物资短缺，没得选择，人家卖什么你就买什么。到了市场经济时代，商品丰富了，消费者有的挑拣，这个时候消费者从猪变成了狗，有了选择的余地，但是仍然得不到尊重。现在的消费者是一只猫。

猫相比猪，够怎么样？聪明、馋、懒、挑剔。要想打动“猫时代”的顾客消费，你就必须创造顾客尖叫的产品。顾客是用钞票给你投票的，你的产品价值感不足，你的产品没有价值完全交付，你糊弄消费者，那么消费者就会还给你一个不动销。

从重构到重生的8大路径

我下面从重构到重生的几个路径给大家讲一些能落地、能分享的方法。

1、战略重构：经营链重构

 战略重构要求企业的决策者要思考我做什么样的企业，我为了规模而做，还是为了品牌而做，还是为了经营价值而做。当企业总量过剩供大于求时，就需要进行战略重构。

冷饮行业有一个企业叫木伦河，目前拥有河南南乐，天津，安徽颍上，江苏泗阳，江苏徐州沛县，湖北监利，西安杨凌，内蒙古鄂尔多斯8个生产基地，70条全自动生产线，这个企业我们服务了近10年，从2011年导入战略重构体系，企业发生了深刻的变化。企业2011年的营业额仅仅2400万，而2016年就实现了14个亿，2017年的营业目标是20个亿，成为中国冷饮行业仅次于伊利的亚军，让蒙牛退位为季军。2017年度，木伦河冰淇淋从2016年12月份到2017年3月份，4个月的时间发货超过了9个亿。就是因为企业进行了战略重构，第一重构了经营链，实现了企业与供应商一体化，第二重构了市场链，实现了企业与经销商的一体化。上游的供应商和企业结成股份关系。下游的经销商也和企业达成利益一致的原则。

这里，我仅以木伦河冰淇淋2017年的战略重构举例说明：

众多周知，2017年，中国经济的主题战略是去库存，尤其是房地产，钢材等大宗商品的大量去库存，整体去库存的效果非常明显，但是去库存必然导致大量资金出现，而连锁性的出现“通货膨胀”。2017年9月底，通货膨胀开始发生，各种物价开始猛涨，以奶粉为例，9月底进口奶粉每吨的价格18400元，而10月底奶粉的价格飞速上涨为38000元/吨。白糖，纸箱，棕榈油等原材料也在飞速上涨，企业整体生产成本面临30%以上的幅度上涨。

而木伦河在2016年9月13号召开了2017年经销商大会，会上经销商向企业交2017年销售预付款3.87亿，企业按照惯例将预付款直接购置了原材料。且企业是赶在原材料上涨之前购置的原材料。

到了2016年11月份，原材料平均涨幅超过了30%。企业面临战略决策，即产品是涨价还是不涨价？如果企业随行就市的涨价，即使是企业预收款3.87亿的部分，也能给企业带来至少8000万元的净利润。

最后，企业的决策者坚定战略不涨价，放弃净利润的理由是战略性的推动企业规模发展，提前一年实现行业亚军，为实现行业冠军至少加速两年。

对于大部分企业而言，面对行业性的原材料上涨，绝对不会牺牲净利润，会以水涨船高的充分理由全面提价，而木伦河没有选择利润，选择了规模，这就是战略重构。

2、经营重构：选择大于努力；

2000年前后，国内企业在争辩是多元化，还是专一做好主业的问题。那时候很多企业都倾向于要把主业做大。在主业和多元化的问题上，我们中国的企业走入了误区。

我们研究发现，凡是世界500强的企业都不是一个主业，都是一个产业链或者是一个集团化的。我就总结了一个规律，中国的企业喜欢栽培一棵参天大树，国外企业是大森林战略，有参天大树、树木、灌木、草丛。大风吹过来，国外企业有抗风能力。我们只有一个主业，没有抗风能力。

2002年的时候我就经常困惑一个问题，把主业做大，符合聚焦原则，符合专注原则。但是时隔十几年之后，我们会发现大森林战略远比大树战略更可靠。比如说我拿方便面这个行业来比，白象是单一做方便面企业，华龙有方便面、饮料、饼干、面粉。华龙和康师傅相比，它既有投资又有快餐这些经营项目。

到了今天才发现，白象目前只做主业，没有相互支撑。只有一棵大树，没有灌木，没有草坪，大风来了之后你的树干被挂断或者是倒下。而华龙却相对从容，东方不亮西方亮，有相互支撑。

3、组织重构：利益不是组织的维系；

组织重构的最高境界是价值观、目标和利益。我经常去研究宗教组织，比如他们不发工资，过的那么艰辛，这个组织还特别稳定。实际上一个伟大的组织，一定具备三个核心要素，第一就是价值观，为什么干；第二是目标，干到什么程度；第三是利益，干好了跟我有什么关系。

我们的企业在团队组织建设的时候，一定要明白利益不是组织的唯一维系。有时候钱发多了，就会出现小富即安。例如任正非先生在华为三十周年庆上讲了一个观点，说华为的“大限”到了，说华为寿命到了，因为过去派干部到国外，一年150万的年薪大家拼命申请要去。现在华为往国外派一个高管，200万、300万都没有人去。因为大家觉得太辛苦，离家太远。

现在很多企业的困顿，如果从组织的角度、团队的角度来看有两个方面，第一就是组织的活力不足，大家已经没有创业的激情，没有创新的能力，觉得都在吃老本。第二我觉得就是竞争力不足，没有出现往羊群里面放一批狼的竞争现象。

4、品牌重构：和顾客发生关系；

品牌是未来企业面临最大的挑战，过去品牌是王婆式的推销，自卖自说，自说自话。而未来的品牌重构是和顾客发生关系，企业可从以下四点进行思考：

1）用“暖男式”文化迎合消费价值观，从空洞的口号走向更接地气的人文关怀；

2）古为今用，把历史文化与现代社会价值观融合，比如用文化诠释现代新生活；

3）从“王婆式”的“卖点推销”到“走进顾客的生活方式”，实施顾客体验式的“买点共鸣”；

4) 品牌号召力被顾客体验取代。在面子消费时代，品牌是打动消费者法宝。现在“屌丝们”越来越重视“里子”。个性化的消费观念很难用单一的品牌知名度完成对产品的统一。

前段时间网上有一个新王婆，说我的瓜甜过初恋，结果被一抢而空。包括我们从2014年开始帮着五粮液策划的一个小酒叫歪嘴酒，也是通过个性化的消费来完成的。五粮液歪嘴酒从2014年上市，连续3年逆势增长，2016年销量突破500万箱。

白酒行业逆势增长的创新性产品还有江小白，从2012年上市，也成为白酒行业的一面旗帜。

品牌重构的方法：

1）从“广告即品牌”，到“体验才品牌”；

        互联网时代品牌体验取代品牌知名度，即体验才存在。品牌互动力就是品牌力。例如苹果体验店，通过顾客体验完成销售。

2）做品牌就是做消费者关系；

        我们做品牌的目的是要告诉你我关心你，我关注你。过去做品牌就是广告，我是谁你来关心我。

3）借助场景化消费制造品牌话题；
        这里我给大家举一个加多宝的例子，当王老吉和加多宝进行品牌之争的时候，加多宝就发出了很多的“对不起”系列，比如他说第一个“对不起”，我们不会打官司，我们只会做凉茶。第二个“对不起”说我们出身草根，彻彻底底的民营企业。说“对不起”是因为我们太笨了，我们用了17年时间才把中国凉茶做成比可口可乐还多的品牌。

5、产品重构：给消费者一个购买的理由；

 同质化的产品结束了，差异化、品类化的产品时代到了。企业需要通过走进顾客的生活方式进行产品重构，找到并形成让顾客购买的理由。

我给大家举几个例子，比如说传统的冰红茶，康师傅、统一、娃哈哈等企业传统产品都在下滑。最近几年内崛起的饮料品牌茶派、海之言都是短时间突破几十亿的，传统老产品下滑，而新产品崛起却相当快。 

同样，传统啤酒产品已经连续28个月下滑，而据不完全统计，2016年国内新增5万吨以上的精酿啤酒项目就有7个。而山东泰安的泰山原浆年销量仅5万吨，但平均毛利率却是同行业的30多倍。

6、市场重构：突破传统思维；

农村包围城市的思想，尤其是中小企业不敢进主流城市，不敢进入主流消费这是一种极大的错误。另外跑马圈地也是一种极大的错误。当然如果你的产品足够具备差异化，如果你的产品足够有价值感，你也可以跑马圈地。我们要坚信，只要产品够好，我们就可以高价跑到一线城市里去。

7、营销重构：从卖转向买；

营销重构在前面我都讲到了营销使命的发展和变化，过去营销的使命就是方便，铺货率和终端陈列。未来就是终端体验，撬开嘴。营销重构我给大家一个思维模式就是崇拜，过去营销就是想我如何把它卖出去，现在的营销你的出发点一定要从人家为什么买开始，考虑好如何买的问题再考虑怎么卖的问题。

8、系统重构：所有的企业都值得重做一遍；

只要以顾客为导向，我认为所有企业都值得做一遍。为什么叫系统重构，我觉得前七个重构，企业可以针对自己的存在的问题和短板去补。但如果你发现这七个问题你都有短板的话，我觉得要进行系统的重构，也就是说以顾客为导向，站在顾客的角度去生产产品，去发展自己。

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