最近几年，中国的智能手机市场可谓“城头变幻大王旗”，从苹果到三星，从小米到华为，它们几乎都代表了当今商业模式迭代的一派潮流。然而，从来没有一个时刻像现在这样尴尬。 

　　IDC的最新数据显示，今年第三季度，OPPO和vivo在中国市场的出货量分别达到了2010万部和1920万部，首度成为中国市场的冠亚军，华为、小米、苹果和三星分列第三到第六，其中，OPPO的出货量是小米的两倍。 

　　在空前惨烈的手机战争中，当OPPO和vivo攀上巅峰的时候，整个商业界对他们的了解是那么少。

　　大概只有少数的人，知道这是两家血脉相连的公司，它们都发育于一家叫步步高的广东企业，与一个叫段永平的人有点渊源，至于其他资讯，几乎一律空白，这两家公司如今的掌门人是谁，恐怕连本频道里最关心财经世界的人，也大多报不出名字，他们像“蒙面刀客”一样，从来没有出现在任何的学术或商业论坛上。 

　　更让人尴尬的是，他们的战法并不在新潮流的教科书上。

　　苹果是乔布斯式的胜利，它彻底颠覆了诺基亚、索尼、摩托罗拉和黑莓的合围，天才般地创造了智能手机的基本型态，同时以生态化的商业模式和人格化的营销风格，重新定义了新世代的互联网硬件； 

　　三星代表了安卓领域的主流势力，它拥有当今世界最完备的垂直产业链，同时在技术创新和整合能力上无人可以匹敌； 

　　小米和华为则是中国新创新的代表，前者用绚丽的互联网思维给中国的传统制造业者们上了生动的一课，一度成为标杆式的典范；后者则厚积薄发，依靠偏执的技术研发能力和狼性战略，后来居上，与苹果和三星分食高端手机市场。 

　　上述四大流派，呼啸江湖，各有风范，分别代表了当今世界商业模式的新探索。然而，与它们相比，顽强杀出的OPPO和vivo却似乎是从冷兵器时代蹦出来的刀客。

　　它们在营销上的成功，几乎与所谓的互联网思维无关，而是取胜于三个方面—— 

　　其一，它们的销售几乎全部来自于传统意义上的地面店，据说其铺货深度达到了惊人的32万家专卖店，直接雇佣的店铺促销员就达15万人，是经典的“人海战术”，在家电领域，此前最广泛的营销网络是海尔，巅峰期约为20万店； 

　　其二，它们与全国渠道商建立了长期合作的资本关系，构建了稳固的联销体模式，而此经验来自于饮料领域的娃哈哈，其“产销联合体”模式成型于1990年代中期，后来被广泛地克隆于所有快消品和家电领域；

　　其三，它们在品牌战略上仍然依靠明星代言效应，在强势卫视上大规模投放广告，通过一次次的营销运动形成冲动型势能。 

　　在技术上，OPPO和vivo以辅助性功能的单点突破为优势，除了外型设计和视听优化之外，几乎没有任何原创性研发，是典型的低成本、后发跟进模式。其获利能力的形成，基本上来自品牌势能下的定价策略和高额的渠道分利体系。 

　　也就是说，OPPO式的成功，完全地复制了过往二十多年来，在饮料、保健品、家电和服装市场上一再发生过的“营销奇迹”，并没有什么新意可言。 

　　那么，为什么在今天，仍然会出现OPPO式的胜利？ 

　　在我看来，最根本的原因在于智能手机革命性技术进步的停滞。过往五年，智能手机的爆发式增长，主要是技术持续迭代的结果，从面板、芯片到电池，从摄像镜头到桌面应用，一次次的技术创新推动了市场的繁荣。然而到2015年之后，再也没有出现过刚性意义上的技术变革。以苹果为例，从iPhone5到今年的iPhone7，你已经看不到让人尖叫的进步。 

　　当一个品类度过了技术驱动期后，其竞争的核心将直接降维为渠道能力。在这个时候，“中国特色”就出来了。 

　　OPPO和vivo的主力市场在中国的三线和四线城镇，它们的母体公司起步于1990年代初的学习机，二十余年间，相继参与VCD、MP3、功能手机等大小战役，算得上是中国式经销商模式的奠基者之一。几乎所有了解中国营销环境的人都知道，前互联网时代，“在中心城市啃骨头，到三四线市场吃肥肉”，是一条公开的秘密。即便在今天，中国已然是全球电子商务最为发达的地区，但是，百分之八十的销售业绩仍然存在于广袤的三四线区域。 

　　在这样的时刻，苹果、三星等国际公司的营销触达力必然下降——后者最近更是丑闻缠身，以互联网战术起家的小米露出了它的短板，而以高价定位和针对主流商务族群为策略的华为则无法彻底地下沉渠道，市场格局陡然变化，OPPO和vivo便突然地“水落石出”了。 

　　这两家血脉相通、战法一致的公司，用冷兵器战略和“人海战术”吃到了智能手机在第一轮变革周期中的最后一点“红利”，其景象让人吃惊，其逻辑却宛然合理。 

　　不过，在我看来，迄止今日，OPPO和vivo所获得的成功，也许是“生意上的成功”，它们应该还有更值得开拓的未来。

　　我仍然坚定地相信，智能硬件的技术进步，只是进入到了一个短暂的苦闷期，它的明天仍然——而且必然属于新的技术迭代能力，也许是人工智能，也许是语音或体感技术，也许是材料革命。 

　　而在渠道变革上，互联网思维、电子商务、圈层化深耕，一定是主导变革的主流趋势，“人海战术”将随着新消费族群的出现及传统渠道的成本提高，而逐渐地失去其杀伤力。 

　　中国市场的丰富和复杂性，给所有的商业经营者创造了其他市场很难想象的巨大空间，成王败寇，风云诡谲，也许只有在一定的时间宽度上，才可能读出真正的、推动行业进步的价值。