嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲，3月11日在混沌研习社广州分社发表演讲。这一堂课，有理论，有体系，有案例，从个人效率、组织效率、资产效率、战略效率、创新效率五个大板块，将“提升效率”这一话题，讲得深刻清晰又通俗易懂，干货满满。

我每年也会出席类似混沌研习社课堂这样的场合，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。

为什么？

做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。

但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。

个人效率提升

自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

讲讲案例。

淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我作主。

以前是什么形式呢?

领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。

现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。

这代人不一样了。

后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。

对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。

最小的作战单位有活力，公司就有活力

这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。

最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。

每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。

这个梦想可以是财富，但不一定是财富。

梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。

信任员工，提倡员工的自我约束

个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。

在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。

最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。

好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。

从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。

一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。

但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。

你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。

我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

组织效率提升

组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。

为什么创业的时候，效率都比较高？

所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。

当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？

我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你要先走出一步。

组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？

就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。

回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？

我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。

举个例子：孩子王

孩子王总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。

孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。

所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。

他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。

你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。

另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。

还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。

上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。

下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。

这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。

组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

资产效率提升

提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源，不要先生产产品，再去找消费者。

传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。

这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

<span style="font-size