2016年11月16日， 携程宣布任命孙洁为首席执行官，即日起生效。孙洁将同时加入公司的董事会。携程董事会主席兼前首席执行官梁建章，将担任执行董事会主席，专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。

　　梁建章，这个重新塑造携程的传奇创始人，似乎再次退居幕后。这对携程、对中国旅游业意味着什么？

　　11月15日，携程CEO兼董事局主席梁建章即将“退休”的消息，在旅游业内开始流传。尽管了解携程的人对此并不意外，但这个时间点还是有些突然——在与很多业者交流时，TBO能明显感觉到对方的惊讶，以及瞬间的严肃。

　　“梁建章当年回归时，正值携程被群雄围攻；到今天携程在机票、酒店领域一统江湖，说他是携程的灵魂人物那是当之无愧。”

　　驴妈妈CEO王小松告诉TBO，“携程凭借强大的资金后盾，跟进竞争对手的一切价格战及模式创新，创业公司正面硬撼几乎毫无胜算。驴妈妈也是与母公司景域集团做更多配合，以差异化的方式与携程做更多的竞合。”

　　途牛CEO于敦德对梁建章的退休，做了相当谨慎的表态。“虽然携程整合了机票、酒店，但这主要满足的还是商旅客群。现在休闲游正在崛起，这是一个新的机会。”

　　蚂蜂窝旅行网联合创始人、CEO陈罡则感叹道：“未来的旅游市场里，少了一个伟大的对手。”

　　“我个人评价梁建章是三句话：携程对于中国旅游的发展有举足轻重的地位和作用，梁建章是一个伟大的人，我最敬佩他的跨界能力。”北京旅行社协会副会长钟晖告诉TBO。

　　然而，更多的旅游业界领袖面对“梁建章退休”这个话题，显得克制而沉默。他们表示“消息水落石出了再讨论”，或者“太敏感”。

　　麦淘亲子CEO谢震倒是非常乐意聊聊。在担任艺龙COO的7年里，谢震曾经与“梁建章时代”的携程抵死相争。但令人意外的是，谢震先回忆了与梁建章的初次见面。

　　“2000年左右，我在中欧国际工商学院读MBA，还是学生，刚好遇到梁建章到中欧做演讲。那时携程刚完成一轮融资，我现在还记得梁建章在演讲中对比了携程和新浪、雅虎的商业模式。”谢震说道，然后在演讲完后，梁建章给了中欧学生每人一个携程的小卡片。从这个角度看，携程创始人也是在带头做地推。

　　“很早的时候，梁建章就站到了一个高度。”谢震不无感慨。2007年谢震正式加盟艺龙，这一年梁建章则离开携程赴美游学；2013年梁建章回归携程，2015年OTA厮杀尘埃落定：携程联合腾讯、铂涛收购了艺龙。而在此前一年，谢震已经离职创业，创办了麦淘亲子。

　　如果仅仅将梁建章时代看做携程的一场自救，或许是不全面的。谢震的经历就像某种缩影：从2013到2016，当梁建章“重塑携程”的使命结束后，旅游业已经因为巨大的撕扯变成另一幅模样，而像谢震这样的老兵，则带着战争的烙印开始奔赴下一个风口——他原本可能在艺龙再干很多年。因为梁建章的回归，旅游业内无数公司与个人的命运被改写。

　　这场深刻的变化起始于梁建章的回归，却在演进的过程中逐渐呈现出某种“失控”、并不断刷新旅游业界的认知。最终，发起人梁建章对这场游戏再次感到乏味，并将这个新世界留给了携程和我们。

　　我们到底该如何看待梁建章时代，和这个新世界？

　　聪明人的苦活

　　直到今天，依然有很多人对梁建章的“神童故事”津津乐道：1985年就读复旦大学第一届少年班，20岁获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，1997年担任Oracle的中国区技术总监，1999年创立携程。

　　但近距离接触过梁建章的人，如何看待这位CEO？在携程任职13年的柳一白(化名)告诉TBO四个字：大智如愚。

　　“我们在开会的时候，你会看到梁建章可能在看手机、或者自己在思考什么，但实际上他脑子里在飞快的过一些事情。然后冷不防地可能会问你一个问题，你回答不出来的话，可就糟糕了。”

　　事实上，即便答上来了也不见得会让梁建章满意，但他表达的方式比较独特：低头继续玩手机，或者慢慢地起身出门。“他不会发脾气，但完全不会听你继续说了，这比骂一顿压力还大。”

　　携程员工向梁建章汇报时有个惯例：一定不要讲“也许”、“大概”这种话，必须得拿数字说明问题，“如果不这样，他会不屑一顾。”这一点在媒体那里也能得到印证：几乎所有记者都认为梁建章是个“很难搞”的采访对象，经常会有这样的声音出现“为什么我采访梁总的时候，总觉得他在走神？”

　　最终大家达成了共识：因为梁建章太聪明，所以普通人很难跟上他的思维。

　　但这也许不是全貌。2013年3月，携程和香港永安旅游在广州举行一次发布会，这是梁建章正式回归携程后，首度在公开场合露面。曾经在携程任职高管的白景琦(化名)告诉TBO，他听闻这次广州之旅中，梁建章与当时的7天酒店创始人郑南雁有过一次会面；而在这次会面中，梁建章坦言“有点累”。

　　与外界观察的，梁建章回归携程后“分拆事业部”等系统改造不同，员工们感觉到的是更细碎的变化：比如所有中高管都被要求换成智能手机，开始对干部们的英语能力和数学能力有要求；经常从早6点到晚12点孜孜不倦地开会；梁建章发出的问题，除非你在国际航班上，否则8小时内必须回复。

　　也许，梁建章的“累”源于要改变2007年以来携程的公司心态：一直被模仿，从未被超越。梁建章赴美游学之前，曾认为“携程已经打着望远镜都看不见对手”，而范敏时代的携程力求稳定挣钱，事实上也有着合理的考虑。

　　“梁建章早早就为携程确定了精细化运营的体系，包括搞6西格玛、改造呼叫中心等。携程当时的考虑应该是我规模领先了、流程体系也领先了，在这个基础上持续精耕细作，别人是很难跟我竞争的。”谢震表示，“事实也证明了这一点，携程被对手围攻的时候不是输在擅长的一面——比如服务——而是吃亏在不熟悉互联网的打法。”

　　携程那个时候究竟有多危险？资本的表现也许足以说明问题。在谢震的记忆里，他刚去艺龙时，其股价是7块多美金，而携程是30美金。“但之后，曾经有一段时间艺龙涨到了14美金，携程跌到10美金。在梁建章回归前，艺龙酒店订单速度连续七个季度领先携程；如果按照这个速度，再有三、四个季度，我们和携程就打平了。”

　　时代变了，继续保持财务导向的公司策略，就只能不断失去市场份额。在互联网加速冲击传统产业的动荡年代，一味计算僵硬的投入产出，很可能浪费掉机会。事实上，梁建章要纠偏的，也是他在上个时代为携程留下的制胜法宝。

　　正如利益格局的固化带来阶层的固化，梁建章的破局需要从改变“阶层固化”入手，才能反向促成携程人对公司利益的新思维。柳一白对此感受颇深。

　　“携程开始分BU、孵化一些小的项目，包括去年成立创新研究院，鼓励年轻人把他们的项目提出来。这有点类似于公司内部的天使投资，公司会给你导师资源，让一些天马行空的想法落到实处。”柳一白告诉TBO，“我觉得这对于有想法的年轻人来讲，比自己创业要保险；另外在股权激励上，让老员工也会有一个新目标、新动力。”

　　尽管这是让聪明人梁建章都觉得累的过程，但这也是携程必须要做的战争动员。只是，赢得这场战争也许并不是梁建章的核心目的——这一点，携程的老对手和老员工都有所体会。

　　对决移动端

　　“现在我们看，中国的互联网跟美国可能处在同一个水平上，在某些地方还领先——但在2010年左右，苹果手机在中国都没有上市，那时我们和美国在移动互联网上可能还有一年半的差距。”某OTA高管告诉TBO，“那时梁建章就在美国读书，他对移动时代的理解是领先的。”

　　谢震认为梁建章回归的最大动力即在于此：看到了一个新时代。这一点得到了白景琦的认同：“梁建章骨子里是个学者，不是商人。移动崛起意味着什么，他一眼就能看出来，然后肯定希望投身其中。”

　　当然，携程的对手们同样意识到了大潮将至。百场汇CEO沈巍曾经是艺龙负责无线业务的高级副总裁，他对艺龙对移动端的投入印象深刻。“我们当时有两次比较经典的战役，一是在2012年将无线的业务量的占比推升到25%，同时期携程的数字可能是10%；二是2013年将在线订单量当做核心KPI，实现了订单的10倍增长，一度酒店的订单量达到了携程的70%。”

　　但梁建章的回归让局势急转直下。“在梁建章的主导下，携程把移动业务单独分出去，作为独立的事业部运营——现在的艺龙CEO江浩，就是当时携程无线事业部的总经理。他们带800人的团队，拿着高于平常的股权激励跟艺龙和去哪儿网开战了。”沈巍说到。

　　同时，梁建章抛弃了携程财务导向的惯性思维，大手笔跟进了艺龙、去哪儿网主导的价格战。“把我们吓了一跳，携程居然开始带头返现、甚至比艺龙返的还多！我们觉得梁建章是决心把过去10年的利润全拿出来返掉。他希望用业绩增长来提升利润，进而挤压竞争对手。”

　　当年的数字忠实地反映了这个变化。财报显示，艺龙2013年四季度亏损4400万元，去哪儿网的亏损则接近艺龙亏损额的3倍——而携程的的净利润为2.61亿元，同比增长36%。

　　事实上，梁建章为移动端花的钱还不止这些。在沈巍看来，携程在那一时期投资的很多移动创业公司，都有着“肃清战场”的味道。“就是在保护自己移动业务的起步发展，不让他们受到太多的骚扰，而是专心和艺龙、去哪儿网对垒。”

　　有趣的是，那一阶段的某创业公司CEO曾经告诉TBO，他们刚被携程投资，梁建章就带着技术人员来公司考察了。“我感觉他像是在花钱买经验，看看我们到底是怎么玩的。”

　　也许梁建章始终将投入移动这件事看做某种商业试验，所以才需要一个“安静”的实验环境，和能够迅速拿来的经验。这也从另一方面解释了，携程在血拼竞争对手时的狠辣——其血腥早已超出了“职业经理人盘活公司”的程度。某种角度来讲，梁建章并不在乎旅游圈如何看待他这个人。

　　“我们在和携程对抗的时候，主要吃亏在高端酒店板块了。”沈巍告诉TBO，“携程和很多高星酒店签订具有排他性质的条款，如何形成稳定的利润输血，支撑其他产品线跟我们开战，结果是大家都被拖入泥潭。”

　　“这样的酒店协议，可能在美国都是没法签的。”谢震表示，但这种打法确实有效果；另外，携程在合纵连横上还有发挥空间。“比如携程将自己做的星程酒店卖给汉庭时，就要求汉庭停止和艺龙的合作。这个事情持续了几个月，当时汉庭有好几百家连锁的门店，这对艺龙还是有一定的伤害的。”

　　但最能体现梁建章时代的携程凶狠一面的，也许是“挖人大战”。“当时一个和携程关系密切的住宿品牌，在艺龙北京公司隔壁办公，然后就开始悄悄挖人——差不多的办公地点，高几倍的月薪，这个还是有吸引力的。但那时我们的警惕性都很不足。”谢震说道。这样的故事，在同程与携程正面冲突时也曾发生过。

　　这也许能解释艺龙原高管团队对之前携程的“怀念”。“在那个时期，携程没有这么强的攻击性。”谢震表示。但归根结底，梁建章制定的移动端打法，最终让携程在血战中脱颖而出——这种战略眼光，可能比短兵相接的凶狠更能决定战局。

　　曾经任职某大型OTA的岳阳(化名)在复盘艺龙、去哪儿网的失利时，坦承了他的个人观点：“携程的一站式服务，是很符合移动消费习惯的。而艺龙坚持了7年的专注酒店、单点突破，最后和这个时代有些不匹配了；而去哪儿的‘搜索-跳转’模式也有同样的问题。”

　　去哪儿网并非没有意识到这一点，然而2013年4月去哪儿强推酒店TTS的时候，遭遇了众多OTA的抵制——岳阳认为，去哪儿网在这种关键节点的滞后事实上也导致了，大股东百度的话语权越来越强，最终为携程收编去哪儿埋下了伏笔。

　　“买手”梁建章

　　“买手”梁建章的突然爆发，也是业内一直以来津津乐道的话题。2014年4月，携程投资同程旅游超过2亿美元；2014年5月，携程在途牛首次公开发行时收购了1500万美元的A类普通股。梁建章的两次小步快跑，让携程在度假领域突然展示了新的布局与想象力。

　　接下来则是最关键的两步：2015年5月，携程联合腾讯、铂涛收购艺龙；2015年10月，携程与去哪儿合并，携程拥有45%的去哪儿股份；百度则出售去哪儿股份，然后拥有携程25%的股份。

　　这给业内带来了巨大的震动，无数的讨论由此而来。其中最红的话题，应该集中在同样以聪明和理性著称的前去哪儿网CEO庄辰超。有观点认为庄辰超对移动的理解一样犀利与出色——只是百度的状态，已经不足以支撑庄辰超去验证他那个经典的逻辑：价格战可以收放自如，并且以“锁定资源”的方式巩固已有的市场份额。

　　无论如何，在线旅游在机票、酒店这两大标品的血腥竞争已经走向尾声，而更上游的资源方也因此变得心情复杂。梁建章亲手撕